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本文摘要:在国家对房地产业展开倒数调控的形势下,我国房地产业已构成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以实力雄厚资本为基础,利用资源、技术优势,充分运用强劲的营销能力和渠道,对多个项目展开综合开发,以著名的品牌形象,实施连锁经营,提升市场占有率,强化企业市场竞争力,构建集团化规模快速增长。 集团企业为了构建既定战略目标,必须同时建设多个有所不同的项目,不仅每个项目要构建投资、质量和工程进度等拒绝,而且所有项目已完成后才能超过企业联合的目标。

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在国家对房地产业展开倒数调控的形势下,我国房地产业已构成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以实力雄厚资本为基础,利用资源、技术优势,充分运用强劲的营销能力和渠道,对多个项目展开综合开发,以著名的品牌形象,实施连锁经营,提升市场占有率,强化企业市场竞争力,构建集团化规模快速增长。

集团企业为了构建既定战略目标,必须同时建设多个有所不同的项目,不仅每个项目要构建投资、质量和工程进度等拒绝,而且所有项目已完成后才能超过企业联合的目标。多项目将面对众多单一项目管理技术无法解决问题的各类难题,例如资源竞争、交流信息量成倍增加、成本压力、市场目标较慢变化等。因此,多项目管理横向涵括整个房地产价值链,纵向牵涉到资源整合与规模效应,已沦为房地产集团在白热化竞争中取得胜利的关键。

     一、多项目管理的内涵      房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱,并协助企业从全局的必须抵达,有效地统合项目资源,使其在统一的平台上,协调一致地构建总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理,是企业战略的反映及细化。

  多项目管理是一组项目的人组,即使其中的一些项目在生命周期中顺利了,并在未来策略中兼任一个轴心角色,但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实施项目管理,企业层次的管理除必须适应环境单个项目实施项目管理的拒绝外,从企业总体战略目标抵达,必须均衡企业中多个项目间的资源和利益,辨识和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制订与实行,就是要在企业多项目管理时实地考察各项目的战略一致性,充分发挥企业资源效用,的组织对明确项目的综合管理,全面完成项目目标并为企业发展服务。

房地产集团的所有项目都是环绕企业的愿景、愿景及战略而进行的,多项目管理是高效地已完成一系列房地产项目而使企业的愿景、愿景及战略以求构建的基石。     二、多项目管理的特点      房地产多项目管理和单个项目管理互相联系,但又有所区别。两者仅次于的有所不同是,房地产多项目管理某种程度侧重计划和继续执行并递交最后产品,更加侧重于具备竞争优势成果的累积和资源的统合,即着重于创建企业的项目管理环境,反对、协助和监督企业所有的项目经理,充分利用企业资源管理好每一个项目,从而提高企业整体的运营管理能力。

   房地产多项目管理的特点还包括:   1.从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实行过程,构建投资、工程进度、资源、成本、质量等的综合管理。  2.在多个项目分段的环境中,与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同展开,反映了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理统合具备联合目标的、互相关联的项目已完成项目目标和构建企业战略,并在整个管理和协商上使之统一。

  3.以市场关系管理的思想管理项目全过程,从市场与客户的需求分析抵达,以构建客户价值为目标,管理项目全过程的价值活动。  4.为项目决策者随时获取多方位的价值评估和分析,高效解决问题企业决策层最关心的宏观总体问题。

     三、多项目管理的的组织层次      的组织结构是承托项目长时间运转的生物科技体系,是项目的“骨骼”系统。房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的构建,从企业发展角度,如何在的组织设计上确保对多个项目展开管理;其中每个项目管理的的组织更加特别强调项目经理的起到,特别强调团队的协作精神,其的组织形式具备更大的灵活性和柔性。

  1.多项目管理的组织机构的自由选择   在作出项目的组织结构的自由选择之前,必需搞清楚项目必须已完成哪些任务,为此必须做到一个可行性的项目计划。第一,确认项目要已完成的主要成果;第二,所列与每个成果涉及的主要任务;第三,对每项任务,确认负责管理已完成它的涉及职能部门,并且考虑到如何将这些任务最佳地构建一起;第四,要考虑到明确已完成某项任务的人员须要不具备的资格,该项任务所必须的技能以及所牵涉到到的客户等。

另外,还要考虑到企业的内外部环境因素,如企业的文化,与项目有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并融合每种的组织形式的特点,就能为项目选择一个更为有效地的的组织结构。  项目的组织形式的自由选择,首先要从企业看作,企业人员素质好、管理基础强劲、分担任务简单而业务综合性强劲,可以考虑到以矩阵型或项目型的项目的组织形式居多;而任务单一、管理基础薄弱、人员素质劣的企业,项目的组织机构不应以部门掌控居多。

其次从项目看作,大型简单项目,多部门、多技术、多工种因应的项目,项目经理素质好、能力强劲的项目,可以考虑到以矩阵型或项目型的项目的组织形式居多;非常简单项目、小型项目、总承包内容专一的项目则应部门掌控式居多。  2.项目管理办公室   由于房地产项目的投资量大、开发周期宽、地域差别性大,为了将多个项目划入企业项目策划中,根据战略倾向监控项目和投资,正式成立项目管理办公室是十分必要的。项目管理办公室不仅向各个分开项目和部门获取服务,而且还起着对企业管理层的战略与项目公司工作之间的关键相连起到。  项目管理办公室可被定义为一个帮助项目经理超过项目目标的的组织实体,它对项目展开计划、估算、决定行程、监控与掌控。

对应于战略项目管理的三个发展阶段:个别项目管理、区域或部门级别的项目管理,以及企业级别的战略项目管理,可正式成立第一级的项目掌控办公室、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略项目管理办公室。在最后阶段,项目管理办公室可以获取全部服务,如行政管理、项目经理培训、监督咨询项目、方法标准制订等。

房地产集团企业规模大,同时展开多个享有珍贵资源和尤其最重要的项目,须要第三级的项目管理办公室,以保证通过最有效地的项目继续执行来构建企业战略。  项目管理办公室为企业中多项目管理获取规范的专业化服务,是企业项目管理的业务反对机构和内部咨询机构,其主要职责还包括:   ⑴研发和确保项目管理标准、方法和程序。即研发和确保有关项目管理的过程和方法论,起着了这些标准的中心库的起到;确保借以减低项目经理文书工作开销的模板、表格和检查表格;引入并创建合适企业拒绝的管理方法,如标杆管理等;把项目相似已完成时所取得的经验教训分类汇总,并对系统于现有项目的实行中。  ⑵为企业获取项目管理的咨询和指导。

为项目计划工作、项目掌控、项目团队、项目继续执行获取技术支持,对项目的各个阶段获取项目管理专家意见以提高计划、完全恢复项目,为项目顺利获取建议。  ⑶为企业获取合格的项目经理。创建项目经理的资料库,追踪项目经理在已完成项目中的展现出,为企业甄选、召募杰出的项目经理获取反对。

  ⑷为企业获取项目管理培训。对项目团队成员展开项目管理技术的训练和指导,提升项目成员的管理技能、合作能力和专业技术水平。

  ⑸成立专业的风险评估小组。风险评估小组的职责一般来说还包括:展开单个项目的风险评估,研发风险评估的标准和程序;获取风险评估操作者方面的指导和咨询;获取风险管理培训;自由选择和确保风险管理工具;作为风险管理资源分配的智囊团。


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